傳統企業里,產品經理的價值衡量難題

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編輯導語:在傳統企業和互聯網企業兩種環境下,產品經理的話語權會有所差異。而產品經理要想在傳統企業中找到衡量自身價值的尺度,也需要費一番功夫。這是為什么?本篇文章里,作者就傳統企業里產品經理的價值衡量問題做了分析,一起來看一下。

在互聯網公司,產品經理產生的價值很容易判斷,所做的產品是否獲得用戶的認可、是否帶來商業上的收益。一款產品是否成功、一個功能是否受用戶歡迎、商業上是否為公司帶來營收和利潤,清晰可見。

如果有良好的表現,取得的成績很容易歸屬到某個團隊,而團隊負責人作為掌舵者自然會獲得認可和嘉獎,產品上的成功自然也會為產品經理帶來很多矚目和贊揚,這一切是一個自然而然的過程。

當互聯網產品經理邁入傳統企業后,會發現游戲規則變了。無論再怎么表達、強調、重復、展現產品經理的價值,橫亙在產品經理面前的,始終是一道“價值衡量”難題。在傳統企業中,產品經理想要找到自己的價值、站穩腳跟的方法是有的,但想要自證產品經理的價值很大、找出衡量其價值的顯性標尺是很難的。

01

互聯網產品經理的高價值在傳統企業的商業模式中不具備根基。

互聯網產品經理的高價值,是建立在其特有的商業模式上。互聯網產品有成千上萬,商業模式迥乎各異,但總結起來無非就這幾種,或者是其中幾種的組合。常見的有:

  1. 廣告(展示廣告、搜索廣告、植入廣告、軟文廣告等);
  2. 增值服務(會員、游戲道具、虛擬貨幣及虛擬物品等);
  3. 傭金(常見于電商平臺、團購平臺以及游戲、應用分發市場等);
  4. 技術輸出(為其它企業提供互聯網技術,如曠視科技、阿里云等);
  5. 直接收費(如視頻、音樂網站等)。

通過以上內容我們不難發現一個重要的事實:在互聯網的商業模式中,用戶是基礎,而互聯網產品本身是其利潤的來源。而這個事實,是產品經理在互聯網公司高價值體現的根基。

反觀傳統企業。傳統企業的商業模式已經建立,其商業模式大多為“產品-銷售”模式,這與互聯網公司有根本性的不同。

傳統企業的成功,歸根結底是傳統企業中本身產品的成功,而不是互聯網產品的成功。在傳統企業中,互聯網產品變成了后臺產品、輔助產品,起支持、協助作用,而不再是賺錢的前臺產品。這個定位,與互聯網公司有根本性的不同。互聯網產品的定位,決定了互聯網產品經理的價值。在互聯網產品的定位之下,產品經理在互聯網公司的高價值到了傳統企業中便失去了根基。

雖然互聯網產品經理在傳統企業中失去了高價值的根基,但隨著互聯網像水電煤一樣滲透到人們生活中的點點滴滴,傳統企業自然也會跟隨其客戶的行為變化而改變其經營理念和經營方法。

當前,傳統企業紛紛高舉“數字化轉型”大旗,也無不是邁出順應時代、順應潮流、尊重客戶行為習慣的步伐,高層領導對科技部門的重視和依賴也逐步提高。

這一點,讓互聯網產品經理在傳統企業中再次有了展現其價值的可能。但我們始終要認識到的是,雖然地位有所提高,但價值衡量的問題依然無法解決。一個崗位如果沒有顯而易見的價值衡量辦法與標準,那么也就很難體現出它的高價值。

02

傳統企業領導對于產品經理工作的不了解會讓產品經理的價值大打折扣。

任何一個崗位,如果做決策的領導對其了如指掌,對于該崗位上員工工作價值的認定則基本不會出現大的偏頗。但如果領導對于一個崗位不是很了解,那么對于在這個崗位上員工的價值則常常會低估。

領導了解一個崗位,意味著他對于這個崗位的思維模式、工作要點、工作流程、評價標準、常見問題、發展路徑等有深刻的認識,對相關事物透徹而敏感,一眼能看出問題所在,并且知道該如何改進,對于如何避免問題也有對應的措施和方法。

雖然說不了解的情況下也能看出一些問題,但必然不是全面的、系統的,特別是大方向的問題和細節問題,不了解的情況下常常很難覺察出來。看得出多少問題,只是了解和不了解之間一個淺顯的表現,更為深層和更為根本性的表現是是否知道該如何修正、如何優化、如何避免。

領導不了解產品經理崗位,對產品經理帶來的是工作評價的難題。產品經理進入傳統企業后,如果幸運被納入業務部門還好,如果被納入開發部門,則這個難題可能會讓產品經理有一種墜入深淵的感覺,這種感受會在產品經理日常忙忙碌碌的工作中一陣陣襲來。

這個難題最為顯著的表現是:每當與其他角色配合完成一項工作成果時,領導會將其中的大部分成果都歸為其他角色的貢獻,而產品經理只起到的是配合作用。

有人可能會說,那是因為產品經理不懂如何在領導面前展現自己,但我想這個理由并不成立。在互聯網公司耳濡目染和親身經歷之下,產品經理相比于開發人員更懂得該如何與領導打交道,畢竟產品經理需要向領導溝通產品規劃、描繪自己的創意與想法、匯報方案、溝通里程碑進度、總結上線后的效果等等,產品經理有著更多與領導打交道的機會,自然掌握了更多的技巧。

那么在傳統企業中,領導之所以會將大部分成果歸為其他角色的貢獻,最主要的原因是領導對于產品經理這個崗位的不了解。如果你仔細觀察就會發現,領導對于一項工作工作量的評估常常小于實際的工作量。

任何一項工作肯定不是一帆風順的,實際工作中常常因為各種“正常的意外”而出現一個或多個小曲折,而領導在評估工作量時常常會把這些小曲折直接忽略。在他看來,事情常常都是很簡單的,這還是建立在他了解這個工作崗位的基礎上。領導對于產品經理這個崗位不了解,那么哪里會有小曲折就更無從知曉,對于工作量的認定會出現比較大的偏差也就不足為奇了。

傳統企業領導對于產品經理工作量認定出現偏差,小曲折還只是小事,“自動腦補”的問題才是更大的原因。領導了解一個崗位的情況下,不必事事向領導匯報,領導也會自動腦補這其中都需要哪些步驟、每個步驟里都需要做哪些事情、大概會遇到什么樣的問題以及采取的措施、哪里比較枯燥無聊又煩人等等,其中的工作量與辛苦領導會自動進行腦補。

但領導對于產品經理崗位不了解的情況下,自動腦補的內容幾乎為零。而領導常常又非常繁忙,產品經理又不可能事事向領導匯報,這導致領導對于產品經理工作量的認定出現比較大的偏差。

對產品經理工作量的認定出現大的偏差,自然會導致對產品經理價值的認定出現大的偏差,這是另工作其中的產品經理頭疼又無奈的問題。

03

工作模式上與業務人員的綁定讓產品經理的價值變得隱性而不可見。

不同于互聯網公司,在傳統企業中,產品經理的工作變得不再獨立,而是與業務人員綁定在一起。產品經理的工作模式,由在互聯網公司中獨立負責產品需求、產品驗證、上線后評價等這一整條鏈路的工作模式,變成了由業務人員提出業務目標和初步想法然后由產品經理對想法進行補充并進行產品方案的落地、由業務人員進行業務驗收、由業務人員進行上線后評價的工作模式。

從中可以看出,在這個過程中,產品經理不再是主導者,而僅僅是整個鏈條上的一個環節,業務人員成為名副其實的主導者。

在與業務人員的分工合作中,產品經理不再擁有創意與想法這個核心價值點,僅僅成為這個價值點的落地實施者。

當然,這并不是絕對的,產品經理當然也可以提出創意與想法,這也是我們為什么說在傳統企業中產品經理必須要學習業務的原因,不懂業務,產品經理想要發揮更大的價值寸步難行,只能變成執行者。

但我們也要了解其中的一個關鍵點:即使產品經理提出了非常棒的創意與想法,也需要表達給業務人員,然后由業務人員作出決策,最終由業務人員發起流程。在這個過程中,業務人員是顯性的創意與想法提出者,產品經理則被深深地埋在了背后。這一點,對于產品經理來說,是非常殘酷的。

創意與想法被隱藏,還不是問題的全部。

真正的問題是:產品經理對于需求方面的所有貢獻都會被歸為業務人員,包含用戶調研、創意與想法、對需求的補充完善及建議、需求在產品上的落地方案等。

這些與需求相關的工作,對于產品經理來說,都是徒勞而無功的。原因就在于,在傳統企業中,業務人員是需求的提出者,自然需求方方面面的貢獻會被歸為這個角色。真正能落在產品經理身上的貢獻只有產品設計。

從以上可以看出一個事實:在傳統企業的分工模式中,產品經理最重要的價值變得隱性而不可見。

04

傳統企業中的互聯網產品大多為內部使用,其價值難以衡量。

在互聯網公司中,用戶是產品經理的上帝,需要小心翼翼地服務好。如何更好地為用戶提供更有價值的產品與服務,是每天折磨產品經理的一個命題,產品經理為此痛并快樂著,這也是產品經理做產品工作的初衷。用戶的多寡是衡量互聯網產品的重要指標,自然也成為衡量產品經理工作的重要KPI,從這個角度上來說,用戶也是產品經理體現其價值的法寶。

然而在傳統企業中,互聯網產品大多屬于內部使用的產品,如客戶管理、客戶采集與建檔、風險管理、安全管理等。這些產品變為非開放式的內部產品,其用戶數量有限,而且用戶數量不再能夠作為衡量一款產品的科學指標。

那么如何來評估這些內部產品的好壞,就成為了一個難題。作為開發人員來說,并不受這個難題的影響,因為衡量開發人員的是開發周期、代碼質量、系統穩定性、兼容性、擴展性、組件化等這些研發效率相關的因素,這些因素并沒有發生變化,自然對于開發人員的評價沿用之前的方式即可。

到了產品經理這里,這個難題卻具有深遠的、根本性的影響,這使得產品經理的價值變得模糊而不可評價。內部產品,領導對其的定位為為業務服務,主要訴求是效率提升。一方面與業務的綁定讓產品經理的價值失去了獨立評價的機會,另外一方面效率提升在很多情況下并不容易被實際評測和感知。

凡做內部產品的,人人都會說提升了效率,也會列出具體的數字,讓人看起來感覺很厲害,可評價的維度都是往有利于自己的方向去找的,其他不利于自己的一概忽略,并不客觀。有人說可以制定KPI來進行考核,但是對于內部產品來說也不恰當,因為這個KPI可以通過一紙文件或人際關系輕松達到。而產品評價、使用體驗等主觀感受類數據,也都無法成為客觀、公正的評價指標。

做內部產品,不免總有一種“做的好理所應當,做的不好就罪該萬死”的感覺。內部產品,做的不好,湊合也能用,做的好,也只是用起來更便捷、更順暢而已。你講產品理念、設計原則、產品規劃、用戶體驗,都會有一種大材小用、無處安放的感覺,遠遠不如業務來一句“盡快,能用就行!”。

周圍的人對內部產品已然形成了固定的定位與看法。如內部產品不用對用戶體驗要求那么高、交互與視覺可以跳過忽略,內部產品不需要挖掘需求、業務人員讓干啥就干啥,內部產品很容易做、內部使用人員忍耐力高、差不多就行……

這些無一不透露著大家對內部產品的重視程度低、對內部產品產品經理價值的低估。實際上,內部產品考驗產品經理的那些點,如良好的交互、復雜的邏輯、業務場景兼容與擴展性等這些使一個內部產品好用、易用的要素,遠遠抵不上一個數據大屏、一個地圖模式所帶來的關注度和價值感。

在這樣的大環境之下,產品經理該如何證明自己做的產品好呢?如何證明有沒有產品經理的差別呢?產品經理如何證明自身的價值呢?這似乎是一個難以有明確答案的難題。這個難題,也在很大程度上阻擋著產品經理價值的衡量與展現。

05

結語:

互聯網產品經理的高價值在傳統企業的商業模式中失去了根基,傳統企業領導對于產品經理工作的不了解會讓產品經理的價值大打折扣,工作模式上與業務人員的綁定讓產品經理的價值變得隱性而不可見,傳統企業中的互聯網產品大多為內部使用其價值變得難以衡量。

離開熟悉的互聯網公司,跨入對產品經理不太友好的傳統企業,產品經理的工作模式被重新定義,產品經理的崗位定位被重新解釋,產品經理的價值變得模糊、隱性不可見、難以衡量。在這樣漆黑的夜里,你是否還能看見一絲未來的曙光?

 

作者:厚厚,多年互聯網和傳統企業的跨界產品經理;微信公眾號:厚厚的語和文

本文由 @厚厚 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

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  1. 其實你大可不必寫這么多,一句話幫你概況就是 c端產品創造直接的價值,內部b端產品創造間接的價值,直接價值肉眼可觀,間接價值難以衡量。所以你也沒有說出解決的辦法

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    1. 不好意思,你的概括有點片面。

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  2. 看完了發現原來是個抱怨帖

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  3. 還以為有答案!這個問題也困擾我很久了

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